Un millenial speciale: Gregorio Paltrinieri

Ieri sera ho ascoltato un millenial speciale: Gregorio Paltrinieri , pluricampione Italiano di nuoto a un evento del CFMT – Centro di Formazione Management del Terziario e mi hanno colpito 4 sue affermazioni:

1) Per fare una cosa bene ci vuole tanta passione

2) Sono il tipo più curioso che conosco, ho voglia di imparare sempre

3) Mi piace far fatica e devo dare tutto me stesso per sentirmi appagato

4) Buttarsi in acqua alle 7 è uno strazio, ma lo faccio perchè quando gareggio mi sento vivo.

Classe 1994. Indipendentemente dall’età che hai se vuoi riuscire devi avere passione, voglia di apprendere, fare fatica e farlo perchè hai un obiettivo.

2016 Rio Olympics - Swimming - Victory Ceremony - Men's 1500m Freestyle Victory Ceremony - Olympic Aquatics Stadium - Rio de Janeiro, Brazil - 13/08/2016. Gold medallist Gregorio Paltrinieri (ITA) of Italy poses with his medal.     REUTERS/Dominic Ebenbichler  FOR EDITORIAL USE ONLY. NOT FOR SALE FOR MARKETING OR ADVERTISING CAMPAIGNS.
2016 Rio Olympics – Swimming – Victory Ceremony – Men’s 1500m Freestyle Victory Ceremony – Olympic Aquatics Stadium – Rio de Janeiro, Brazil – 13/08/2016. Gold medallist Gregorio Paltrinieri (ITA) of Italy poses with his medal. REUTERS/Dominic Ebenbichler FOR EDITORIAL USE ONLY. NOT FOR SALE FOR MARKETING OR ADVERTISING CAMPAIGNS.

 

Referendum per dichiarare disciplina olimpica il km lanciato in aeroporto

Ebbene sì, ho deciso di lanciare e sostenere un referendum per trasformare quell’attività che coinvolge migliaia di lavoratori ogni settimana.
Atleti di altissimo livello che spesso, per lavoro, sono costretti a fare lo stesso tragitto diretti verso mete straniere.
Si riconoscono subito: abito scuro perché deve reggere almeno 14 ore, tacco basso – massimo 5 cm – per le donne e sguardo cattivo che si guarda intorno con fare famelico. E sono quelli che si siedono sempre allo stesso posto del treno, all’andata e al ritorno. Sono sempre avanti e conoscono i tempi a memoria: sanno quando scendere e conoscono le stazioni intermedie solo dal rumore dell’ apertura porte.

Sono quelli con la testa bassa sul telefono, musica nelle orecchie e dita veloci nel tentativo di smaltire il lavoro prima di partire. Sono quelli che al rientro in Italia si riconoscono perché in aereo sono nelle prime file, con bagagliaio a mano e leggero. Sono quelli che non si fanno intenerire dalle vecchiette, veri caterpillar mascherati da simpatiche nonnine, che pur di passare per prime ti menano colpi bassi. Sono i primi davanti alla porta del bus che secondo accurati calcoli sarà esattamente di fronte alla porta degli arrivi. Perché secondo la radice quadrata di 123456789 l’autobus si fermerà esattamente li.

Quelli come me che vanno in paesi extra UE hanno anche la sorpresa del controllo a sorpresa. Quello meglio conosciuto come controllo carogna, con due soli metaldetector per 200 passeggeri, che se passi per ultimo vedi la luce quando ormai Malpensa chiude i battenti, quando ormai è rimasto solo un inserviente che con fare sconsolato ti guarda come per dire “ancora qui stai?” 
Sono dei triatleti, davvero:
  • Presa del taxi o della metro all’ultimo minuto utile, per dormire 10 minuti in più;
  • Salita sul treno nei 30 secondi prima della chiusura delle porte;
  • Salita o discesa dall’aereo nel minimo accettabile senza mandare all’ospedale nessun compagno di viaggio, senza rompere la valigia o le scarpe e riuscendo ad arrivare ai controlli con un sorriso e un buongiorno.
Sono quelli che con estrema soddisfazione dicono che il  tempo di commuting casa-ufficio è di 4 ore 58 minuti e 37 secondi. E sono migliorati di 10 minuti!!!

Mail-etiquette: quanto è importante?

Quante volte vi è capitato di ricevere una mail e, giusto tre secondi dopo averla letta, le vostre sensazioni sono state nell’ordine: «Adesso esco e lo prendo a schiaffi!». «Cosa gli ho fatto di male?». «Che problema ha questo con il mondo?». Purtroppo, è sempre più frequente ricevere mail assolutamente discutibili, per contenuto e forma. Spesso si dimentica che – sebbene siano diventate uno strumento di comunicazione veloce e pop – sono nate per sostituire le lettere. Ma soprattutto ci si dimentica che la velocità di scambio non significa assenza di regole.

La prima, molto semplice: iniziare con «Buongiorno/Buonasera». A maggior ragione se con il destinatario non si ha un rapporto di amicizia o di conoscenza approfondita. Quando entrate in un negozio, in un bar o in un ufficio non salutate? Ecco, è esattamente la stessa cosa. I tempi e i modi verbali, poi, meritano un capitolo a parte. La lingua italiana è bellissima perché piena di sfumature. Ma molti se ne dimenticano e, come accade in un dialogo a voce, optano per forme quasi imperative: fai, dici, scrivi, metti. Con un impatto, per chi legge, durissimo.

E in questo discorso si inserisce anche il tema della scelta dei toni. Una scelta a cui tutti dobbiamo porre la massima attenzione, per le comunicazioni verso l’interno e verso l’esterno. Sbagliare il tono significa mandare un messaggio errato; mandare un messaggio errato può creare grossi problemi e può far perdere credibilità. Ci avete mai pensato? Grazie e per piacere sono termini aboliti dai nostri vocabolari? No, giusto? Siamo tutti d’accordo? Benissimo! Usiamoli, a voce e anche nelle mail. Ormai tutto viene dato per scontato: il fornitore, poiché viene pagato, deve lavorare come un mulo; il dipendente, anche lui pagato, deve essere sempre disponibile. Aggiungere un “grazie” o un «per favore» può davvero fare la differenza e cambiare radicalmente il modo in cui una richiesta, magari particolare o complicata, viene accolta.

La lunghezza dei testi, infine, è un aspetto da non sottovalutare. Mail da 50mila battute, senza capo nè coda. Quelle che ti costringono a rileggere almeno tre volte per capire il senso. Una telefonata, in questi casi, no? No, ovviamente. Perché verba volant e scripta manent. E allora, se la parola scritta ha un peso così significativo perché non porre attenzione a quello che si scrive e a come si scrive?

Vi faccio due esempi. Il primo: il capo che ha poco tempo e deve chiedere al collaboratore di svolgere un determinato compito. Manda una mail con una sola parola: il nome del documento tipo «albachiara.doc». E il collaboratore cosa può pensare? Vorrà il testo della canzone di Vasco, probabilmente… Il secondo, il capo entra, dice «entro tre ore mi serve questo» e se ne va. Mi è capitato che un mio ex capo mi chiedesse, naturalmente in una mail di neanche due righe, di preparare il budget con una proiezione dei cinque anni successivi. Avevo tre ore di tempo. Non avevo, però, indicazioni aggiuntive. Nessuna spiegazione. Nessun perché. Risultato? Ho fatto il piano, nel modo migliore possibile. Peccato fosse inutile e non concertato.

Io credo, al di là delle singole situazioni che possono magari anche strappare un sorriso, che stiamo facendo un po’ di confusione sull’uso dei vari mezzi – che oggi sono davvero tanti – di comunicazione. Ci sono gli strumenti meno formali (pensiamo a WhatsApp o a Messanger, ad esempio) che, grazie agli emoji, permettono di mandare messaggi che difficilmente possono essere interpretati in modo sbagliato. Se in una conversazione informale scriviamo “NO” e aggiungiamo il pollice verso, non succede nulla di grave. Ma se a farlo è, invece, un capo, un cliente o un collega, attraverso una mail, forse il risultato non è proprio lo stesso.

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Arrivano i Millennials: e il capo deve trasformarsi in formatore

I Millennials e le altre generazioni che si stanno affacciando ora sul mercato del lavoro hanno imposto un cambio significativo al ruolo del capo. Se in passato la percezione del capo era data dall’autorità e dal ruolo che ricopriva, con l’avvento dei Millennials questo concetto è stato messo completamente in discussione. Direi quasi sradicato completamente. Il rispetto dell’autorità, per questi nuovi lavoratori, passa prima di tutto dal rispetto umano e dalla stima professionale. E in particolare quest’ultima è fortemente legata ad un altro concetto che i Millennials reputano fondamentale: la capacità di formare e far crescere le proprie risorse attraverso percorsi formativi ben definiti, programmati e condivisi. Una condizione indispensabile per entrare in azienda, ma soprattutto per restarci. Nella classifica dei valori ricercati dai Millennials vengono citati sempre, ai primi posti, la possibilità di avere una visione di medio periodo e il fabbisogno formativo.

Cosa è successo, quindi, nelle aziende? Semplice, una corsa folle verso le creazione di corsi – e percorsi – di formazione: dai più banali (la sicurezza, il codice etico) a quelli più legati alle posizioni ricoperte (digital, social media, comunicazione, marketing, sales…). E poi milioni e milioni di ore di corsi di lingua inglese. Un numero talmente alto di lezioni che, a questo punto, dovremmo essere un paese bilingue. Tramite fondi professionali, tramite formatori esterni o grazie a manager già presenti in azienda, quasi tutti si sono attrezzati per fornire alle nuove leve quanto possibile in termini di competenze ed esperienze. Peccato che, in tutta questa ansia da formazione, molti si siano poi dimenticati di formare i capi a gestire queste nuove generazioni. Un problema non banale visto che, una volta usciti dall’aula, la formazione dovrebbe proseguire tutti i giorni negli uffici. E il formatore, in teoria, dovrebbe essere il manager o la figura «più senior» del team.

Eppure – e questo è un aspetto che riscontro davvero spessissimo quando faccio consulenza e coaching nelle aziende – si ritiene che più si invecchia professionalmente, meno ci sia bisogno di training. Un errore enorme, visto e considerato che chi gestisce team di persone necessiterebbe di formazione continua su numerosissimi aspetti: dall’uso della tecnologia per facilitare il lavoro all’affrontare i conflitti, dal motivare le persone agli aspetti più pratici legati al business. Si dice che ogni capo che non insegna è destinato ad essere sostituito perché non è in grado di soddisfare le esigenze di due suoi collaboratori, indipendentemente da quanto in alto si trovino nella gerarchia aziendale.

Pensiamo, giusto per citare un esempio molto attuale, al tema della cyber security: quanti Ceo sono realmente preparati su questo argomento? Quanti Ceo hanno messo piede in un’aula per capirne di più? Pochi, almeno finché il problema non diventa reale ed impellente. E quando il problema sarà reale ed impellente, forse i danni saranno già di enorme portata. Credo che tutti, a qualunque livello si trovino, debbano dedicare tempo all’apprendimento. Ma sono ancora più convinta che. con l’aumentare delle responsabilità in azienda, il ruolo della formazione diventi sempre più cruciale. Un manager impreparato non può guidare con successo il proprio team. E un team che sa di non poter imparare dal proprio manager non può lavorare bene. Con un risultato molto semplice: una sconfitta, da qualunque parte la si guardi.

 

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«Life skills», l’abilità preziosa di interagire con gli altri

Le chiamiamo abilità trasversali, competenze soft ed anche «life skills». Questa molteplicità di espressioni evidenzia come si tratti di concetti sfuggenti e capacità accessorie rispetto alle conoscenze tecniche. In realtà le aziende di ogni settore, tipologia e dimensione risentono concretamente della carenza delle life skills tra i propri dipendenti a tutti i livelli. E proprio grazie al patrimonio personale di abilità trasversali un candidato può differenziarsi da tutti gli altri ed emergere durante il colloquio di selezione. Non possiamo negarlo: a parità di competenze tecniche, qualunque selezionatore sceglierà il professionista che sa collaborare con i propri colleghi, che è orientato al problem solving o che è in grado di smorzare, sul nascere, i conflitti.

In realtà, anche le life skills si possono acquisire ed allenare e un recente studio internazionale di Boston Consulting, primaria società di consulenza manageriale, invita le università ad introdurre nei propri percorsi queste aree in modo che i neolaureati siano pronti al mercato del lavoro di industry 4.0. Nel nuovo paradigma che vedrà la massiccia diffusione di innovazioni tecnologiche intelligenti e interconnesse, infatti, ai professionisti verrà richiesto uno sforzo significativo di adattamento ai cambiamenti che incideranno sui ruoli rendendoli sempre più trasversali e multidisciplinari.

«Aprire la mente» sarà sempre più un driver del cambiamento e la trasformazione digitale imporrà flessibilità adattiva, mentalità indiziaria, pensiero critico e disponibilità alle contaminazione esterne. Come diceva Louis Pasteur, infatti, «Il cambiamento favorisce soltanto le menti preparate ad accoglierlo». Sicuramente bisogna guardare con preoccupazione alle previsioni che prospettano una significativa riduzione dei posti di lavoro. Tuttavia, l’approccio più produttivo è quello di prepararsi ad affrontare queste innovazioni dotandosi degli strumenti professionali che permetteranno al nostro profilo di essere vincente anche nel rinnovato contesto, abbandonando quindi la visione del nostro lavoro come routinario.

Per concludere, quindi, non possiamo non essere d’accordo con Tim Cook che recentemente ha affermato, parlando ai laureati del MIT: «Non ho paura che l’intelligenza artificiale dia ai computer la capacità di pensare come gli esseri umani. Sono più preoccupato delle persone che pensano come i computer».

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Comunicazione tra manager e team «carta vincente» in azienda

La comunicazione gioca un ruolo fondamentale nella vita lavorativa di tutti, soprattutto per chi si trova a dover gestire e guidare un team di professionisti che hanno, naturalmente, caratteri e personalità molto diversi. Nonostante gli sforzi – e nonostante spesso siamo portati a pensare di essere capaci di comunicare efficacemente – può capitare che la nostra squadra non abbia ben chiari gli obiettivi, le priorità e i metodi di lavoro. E questa situazione può portare alla nascita di problemi e all’aumento di insoddisfazione che, chiaramente, si trasforma in un calo delle performance. Ogni manager, quindi, deve essere in grado di interpretare alcuni segnali che, se trascurati, possono appesantire il clima in ufficio e generare situazioni spiacevoli.

Il primo segnale è legato ai cambiamenti comunicati male (o non comunicati). L’assenza di comunicazione, in un caso come questo, porta ad un unico risultato: la confusione totale. Mi è capitato recentemente di affiancare un’azienda in un processo di fusione con un’altra: due team nel marketing, due team nelle vendite e due team nella parte amministrativa dovevano necessariamente iniziare ad integrarsi e diventare uno solo. Nessuno, però, aveva detto nulla. Cosa è successo? Semplice: lavori doppi, spreco di energie e di tempo incredibili perché tutti, non essendo informati della novità, sono andati avanti a fare ciò che avevano sempre fatto. Sarebbe bastata una semplice comunicazione e tutto questo sarebbe stato evitato.

Una comunicazione chiara, poi, è fondamentale anche nella fase di assegnazione di un nuovo progetto ad un membro del proprio team. Sia che questa informazione passi via mail o a voce, è indispensabile che il manager spieghi esattamente ciò che si aspetta, in quali tempi e in che modo. In caso contrario il risultato sarà sempre lo stesso: caos, scadenze non rispettate, obiettivi non raggiunti.

Strettamente legato a questo tema, poi, c’è la comunicazione delle priorità. Capita quasi quotidianamente, infatti, che si lavori su più fronti contemporaneamente. E capita altrettanto frequentemente che delle mille attività in progress, meno del 10% di esse sia davvero prioritario ed urgente. Il manager che non sia in grado di darsi e comunicare le priorità non è – inutile girarci intorno – un buon manager: comunicare in modo efficace con la propria squadra significa anche condividere gli obiettivi e le priorità, in modo tale che tutti siano sempre allineati e nessuno possa mai dire «non credevo fosse importante, stavo lavorando sull’altro progetto».

La prossima volta che ci troveremo in una situazione di questo tipo, prima di incolpare i membri del nostro team proviamo a fare una riflessione e capire se davvero la nostra comunicazione è stata efficace, con tutti e a tutti i livelli. Una volta creato un flusso efficace, probabilmente, gran parte dei nostri problemi saranno risolti.

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Il mondo finisce due volte l’anno: l’ansia pre-ferie negli uffici

Di fine del mondo si parla molto spesso e sotto diversi punti di vista: religioso, politico, socio-economico, ambientale. E dal punto di vista lavorativo? Direi quasi mai, eppure ci sono due periodi in cui, pare, ci sia la fine del mondo anche negli uffici: prima di ferragosto e prima di natale.

Lo stiamo vivendo, credo, proprio in questi giorni. Indipendentemente dal ruolo che si ricopre in azienda, c’è una specie di ansia collettiva e diventa indispensabile correre per arrivare alla fine. Ma alla fine di cosa? Quei 15 giorni di ferie non sono, posso giurarlo, un enorme buco nero oltre il quale non c’è nulla. 
 
Sembra, però, che nessuno ci creda. Ecco allora che iniziano a pioverci addosso le fatidiche frasi che vanno dal “dobbiamo chiudere questo progetto” al “le proposte commerciali devono essere inviate prima delle ferie”, per passare poi a “inviamo tutti i report, i contratti, le mail” fino ad arrivare a “programmiamo le riunioni di allineamento per assegnare tutti i compiti in modo che al rientro tutti sappiano cosa fare”.
 
In questa frenesia, non si considera un aspetto fondamentale: le persone saranno assenti al massimo 15 giorni lavorativi. Non 60, 180 o 360. E, tra l’altro, avranno – mi sento di dire nel 99% dei casi – il proprio smartphone da cui, in caso di necessità, leggere le mail o rispondere alle telefonate. 
 
E allora, da cosa dipende questo panico pre-vacanze? L’idea che mi sono fatta è che tutto sia legato proprio a questo eccesso di connessione. Sappiamo che, potenzialmente, potremmo non staccare mai e quindi tendiamo a ridurre al minimo le possibilità di essere disturbarti quando siamo in ferie, cercando disperatamente di chiudere tutto prima di uscire dall’ufficio. 
 
Da qualche anno le aziende tendono a far smaltire le ferie ai propri dipendenti in modo più ragionato, in modo che ad agosto – tolta giusto la settimana del 15, durante la quale anche trovare un bar aperto in città è quasi un’impresa impossibile – il lavoro proceda tranquillamente, come in qualunque altro momento dell’anno. 
 
Per la prima volta da quando gestisco un’azienda ed un team di persone, sto pensando di mettere un messaggio di “out of office” nel quale comunicare – nel caso qualcuno non l’avesse notato – che 10 giorni lavorativi passano in fretta e, salvo casi eccezionali, non succederà nulla di irreparabile. E se anche ci fosse un’urgenza, tutto si può risolvere con una telefonata. 
 
In questi giorni sto chiedendo ai miei contatti quando rientreranno dalle vacanze. Molti di loro saranno operativi alle loro postazioni prima della fine del mese. Due o tre settimane di ferie che sembrano, ai più, davvero troppo poche. 

Quindi, il mondo non finisce? Direi di no, anzi ricomincia come prima. 
Probabilmente con l’ansia da rientro. 

Commuting: come rendere questo tempo produttivo?

Trenta minuti. In alcuni casi anche un’ora, a volte addirittura di più. È questo il tempo che, soprattutto nelle grandi città, impieghiamo per andare in ufficio e tornare a casa. Spesso non consideriamo che questo tempo ha un costo vero e proprio e tendiamo a sacrificarlo, giustamente, per quell’opportunità meglio retribuita, ma lontano da casa. Mi capita spesso di dover prendere il treno per spostarmi e le persone che vedo intorno a me fanno cose molto diverse: qualcuno ascolta musica, pochissimi leggono un quotidiano, alcuni guardano il cellulare o fanno telefonate, molti altri, infine, aspettano semplicemente che il tempo trascorra. Non sono pochi, ovviamente, coloro che approfittano di questo tempo per rispondere alle mail, leggere documenti, approfondire determinati argomenti. Tutte attività per le quali, in una normale giornata lavorativa, sarebbe difficile ritagliare del tempo.

Questo spazio temporale, comunque lo si impieghi, impatta notevolmente sulla giornata lavorativa nostra e di tutte le persone che lavorano con noi. E per capirlo, basta fare un semplice calcolo: un’ora al giorno, per cinque giorni alla settimana, per quattro settimane ogni mese. Come possono, quindi, aziende e manager utilizzare al meglio questo tempo per aiutare i propri dipendenti e/o collaboratori? Alcune ricerche inglesi hanno evidenziato che coloro che, durante il tempo del commuting, riguardano la propria agenda, pianificano le attività da fare e analizzano i problemi da affrontare hanno una marcia in più degli altri colleghi quando arrivano in ufficio. Perché? Semplice, hanno già chiaro il da farsi.

Immaginatevi la classica scena: arrivo in ufficio, avvio del pc, caffè e quattro chiacchiere con i colleghi, ritorno alla propria postazione e analisi delle attività da svolgere nel corso della giornata. Una routine quotidiana di almeno 30 minuti sprecati perché improduttivi. Se si arriva in ufficio avendo già chiaro il programma della giornata e, magari, avendo già risposto ad alcune mail, questo tempo “a vuoto” si riduce sensibilmente. È chiaro, naturalmente, che il tempo destinato al commuting è personale e ogni dipendente può impiegarlo come meglio crede, ma se le aziende iniziassero a dargli un valore?

In un’epoca di smart working – che ha sradicato completamente il vecchio concetto di ufficio e che permette di lavorare da casa, sui mezzi pubblici e addirittura in spiaggia – bisognerebbe iniziare a ragionare su come sfruttare al meglio questo tempo e dare la possibilità ai propri dipendenti di avere una riduzione dell’orario. Un aspetto da non sottovalutare e che, anzi, potrebbe trasformarsi in uno strumento molto utile per le mamme, ad esempio, ma anche per tutti coloro che passano davvero molto tempo in treno, sugli autobus o in metropolitana.

È naturale che tutto questo è possibile solo se si instaura un rapporto manager – dipendente basato su profonda fiducia e responsabilità. Ma è anche vero che se stiamo imparando ad accettare che si possa lavorare da casa per un giorno al mese o un giorno alla settimana, perché non possiamo accettare che si possa essere produttivi anche nel tragitto casa-lavoro? Un discorso a parte deve essere fatto per coloro che si recano in ufficio in auto. In questo caso, il tempo può essere impiegato esclusivamente per le telefonate che, nella maggior parte dei casi, sono di lavoro. E anche questo è un tempo dedicato all’azienda che deve essere in qualche modo riconosciuto.

Io credo che il tema del remote working – inteso però non come lavoro da casa, ma lavoro da “ovunque mi trovo” e quindi anche in viaggio – sia un argomento molto caldo che ogni manager debba necessariamente iniziare a considerare. Da un lato, sempre più persone hanno un numero personale e uno di lavoro che spengono nei week end o la sera per evitare invasioni nei loro spazi e momenti personali. Dall’altro lato, però, le aziende che forniscono smartphone, tablet e pc si aspettano che i propri dipendenti siano sempre raggiungibili. A questo punto, perché non iniziare a pensare non solo ai nuovi spazi di lavoro, ma anche ai nuovi tempi?

In EasyHunters abbiamo iniziato ad analizzare le singole esigenze dei consulenti per capire come ottimizzare e rendere produttivo anche il tempo degli spostamenti. Stiamo cercando di capire come sfruttare questi momenti per pianificare call di allineamento interno, programmare le attività dei vari team o approfondire alcuni argomenti di interesse per il nostro settore.

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Head hunter, una professione che cambia con le tecnologie

Avremo ancora bisogno degli Head hunters? La risposta a questa domanda è sicuramente affermativa. Tuttavia c’è un “però” che non possiamo ignorare: l’uso sempre più frequente della tecnologia e degli algoritmi per l’estrazione e l’elaborazione dei dati. Se è innegabile, infatti, che il mondo delle risorse umane sia fatto quasi completamente di relazioni personali, è altrettanto vero che il comparto dell’HR TECH sta crescendo sempre di più: 2,4 miliardi di dollari di investimenti in questo ambito nel 2015 e 2,39 miliardi stimati per il 2016. E probabilmente questa cifra è destinata a crescere.

La gestione e l’elaborazione dei dati – non solo in ambito HR – soprattutto quando i numeri sono elevati (pensiamo a qualsiasi database) sono oggetto, da tempo ormai, di processi di automatizzazione. I CRM permettono di effettuare estrazioni con maggiore facilità e velocità. Ma la semplice estrazione non può bastare. I dati, infatti, devono essere interpretati correttamente. E quando si parla di risorse umane, questa interpretazione deve essere molto accurata e una macchina non può sostituire l’uomo.

Per capire se le informazioni inserite nei cv sono vere – giusto per fare un esempio concreto – non c’è altra strada che uno scambio tra candidato e selezionatore. Uno scambio che può certamente avvenire via Skype, via telefono o attraverso i molteplici strumenti che la tecnologia mette a disposizione, ma che non può essere completamente eliminato dal processo di selezione. L’utilizzo di particolari strumenti, dunque, deve essere visto come un modo per snellire e rendere efficienti i processi di selezione, non per sostituire completamente l’uomo.

Un esempio concreto: ci sono alcuni algoritmi che, attraverso la ricerca semantica, permettono di razionalizzare i database di CV ed estrarre le informazioni necessarie da ogni candidato in modo automatico, anche quando non compaiono le parole chiave “classiche” (ognuno può descrivere in modo diverso le proprie competenze). Oppure attraverso un altro algoritmo è possibile, ad esempio, estrarre le soft skills dei candidati (che solitamente sono nella parte finale del cv) in modo che il selezionatore, interrogando il database, sia in grado di creare team senza conflitti per le incompatibilità caratteriali dei membri. Un altro grande problema è, inoltre, trovare i candidati che siano disposti a lavorare in una certa città. Attraverso la geolocalizzazione, dunque, è possibile avere solo i cv dei candidati interessati a quell’area.

In EasyHunters, facciamo proprio questo: sfruttiamo la tecnologia per rendere l’iter di selezione efficiente. Il normale processo ha sempre costretto i candidati a spostarsi anche per il primo colloquio conoscitivo con evidenti – e inutili – sprechi, di denaro e di tempo. Grazie agli strumenti digitali, ora, è possibile eliminare queste distanze. Ma fare un colloquio al telefono, via Skype o Facetime, non significa che sia meno approfondito o di minore qualità. I recruiter di EasyHunters incontrano i candidati online – esattamente come accade, milioni di volte, quando si fanno dei meeting con i colleghi dall’altra parte del mondo – ma il colloquio è esattamente identico a quello che farebbero se l’incontro avvenisse nei nostri uffici.

Io credo, quindi, che la tecnologia debba essere utilizzata come strumento per gli HR e non percepita come una minaccia. Il talento sarà sempre valutato da una persona. Quello che cambierà sarà semplicemente il “luogo” del colloquio.

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Il team non funziona: e se fosse anche un problema di leadership?

Non è un dipendente capace»; «No, non è un buon capo!». Quante volte abbiamo assistito a dialoghi di questo tipo? E il dubbio, in questi casi, è sempre uno solo: chi ha ragione? Da una parte ci possono essere manager che non sono in grado di gestire i propri team e tirare fuori, da loro, il meglio. Dall’altra, però, ci possono anche essere dipendenti che – per un motivo o per un altro – non dimostrano il proprio impegno.

Il compito di ogni buon manager è proprio questo: capire le motivazioni (se ci sono) che portano i dipendenti a non performare come ci si aspetterebbe e metterli nelle condizioni di lavorare al meglio. In base alla mia esperienza, ho capito che le situazioni-tipo che generano questo tipo di conflitti sono quasi sempre le stesse. E quasi tutte hanno una soluzione semplice ed immediata, in grado di riportare la serenità negli uffici.

Quella più banale è legata alla gestione del tempo. Capita spesso che qualcuno non rispetti le scadenze assegnate. In questi casi, l’aspetto fondamentale è capire da cosa dipende questo ritardo. E se tutto fosse legato ad una comunicazione poco efficace? Se dipendesse dal fatto che non arrivano le indicazioni giuste per poter comprendere e svolgere il lavoro? Questo è un punto cruciale: un buon manager deve essere in grado di fornire tutte le informazioni e gli strumenti necessari affinché il team possa portare a termine i compiti assegnati e rispettare le scadenze.

Un altro aspetto che può rivelarsi problematico, invece, è legato alle relazioni all’interno dei team. Ecco perché è fondamentale che ogni manager sia in grado di capire – già in fase di colloquio – gran parte degli aspetti caratteriali ed evitare di assumere un candidato che, molto probabilmente, non sarà in grado di integrarsi nel team. Può succedere, comunque, che qualche conflitto sorga strada facendo. In questo caso, il manager deve assolutamente capire – nel più breve tempo possibile – da dove abbia origine.

Se la persona non riesce a lavorare in modo efficace in gruppo, ad esempio, può non dipendere semplicemente da differenze caratteriali o da incapacità. Può succedere che dia il meglio di sé quando lavora da solo. Un buon manager, dunque, deve comprendere questa situazione e fare in modo che tutti siano in grado di lavorare nelle condizioni per loro più favorevoli. A questo si collega, infine, un altro aspetto che non deve mai essere sottovalutato. Quando le performance di qualcuno non migliorano – o lo fanno più lentamente di quanto ci aspettiamo – non è sempre colpa della scarsa volontà o, peggio ancora, della mancanza di competenze tecniche. Ho imparato, nel corso della mia carriera, che in moltissimi casi di questo tipo c’è un solo problema: l’assenza di feedback e di linee guida.

Quando una persona non riesce a capire cosa sta facendo bene e cosa male, dove può migliorare o dove ha raggiunto il livello che ci si aspetta da lei, non sarà mai in grado di crescere professionalmente. Credo, quindi, che prima di considerare un dipendente poco capace, svogliato o come elemento negativo del team, si debba fare un’analisi molto approfondita della situazione e trovare una soluzione. In fondo, gestire le persone e tirar fuori da loro il meglio è compito del manager.

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